Il taglio piccolo e infinito: quando l'insicurezza non dipende dal rischio ma dalla fine che non arriva

Un'azienda taglia 40 posizioni. Poi, tre mesi dopo, altre 30 in un altro ufficio. Poi ancora, a distanza di un trimestre, un altro round che non arriva mai a un numero tondo, mai a un titolo di giornale. Chi resta non ha vissuto un evento. Ha iniziato a vivere in un evento che non finisce.

Questo pattern ha ora un nome tecnico e una serie storica alle spalle. Glassdoor lo chiama forever layoff: gli chiamiamo questi tagli continui il "forever layoff" perché i tagli di personale arrivano in ondate senza fine invece che in uno tsunami. Non è una metafora giornalistica: è la descrizione di una scelta organizzativa che sta diventando maggioritaria, e che la ricerca sul benessere lavorativo può leggere con strumenti più precisi di un titolo.

Il rischio aggregato scende, la paura sale

I numeri sul mercato del lavoro 2026 raccontano due storie che non si tengono per mano. La prima è rassicurante: i dati JOLTS mostrano che 1.692.000 lavoratori sono stati licenziati o congedati nell'aprile 2026, leggermente sotto la media mensile pre-pandemia di 1.809.250. Se il criterio fosse la probabilità aggregata di perdere il lavoro, il 2026 dovrebbe essere un anno relativamente tranquillo.

La seconda storia dice l'opposto. Nel maggio 2026 le menzioni di insicurezza lavorativa da parte di dipendenti attualmente in forza sono aumentate del 63% su base annua, mentre le menzioni esplicite di licenziamenti sono salite del 29%. La stessa distanza fra rischio oggettivo e percezione soggettiva emerge quando si guarda a chi effettivamente perde il lavoro: i licenziamenti sotto le 50 persone hanno rappresentato il 50% delle notifiche WARN Act nel 2026, un dato leggermente inferiore al periodo 2023-2025 ma comunque più alto degli anni precedenti, quando i tagli tendevano a essere più ampi. Non è un picco isolato: è un livello che si è stabilizzato in alto.

Una soglia di legge diventata forma organizzativa

Quella soglia delle 50 persone non è arbitraria. È il limite sotto il quale il WARN Act, la legge federale statunitense che obbliga alla notifica preventiva dei licenziamenti collettivi, non impone alcun obbligo di comunicazione. Anche questo dato probabilmente sottostima il fenomeno, perché il WARN Act federale non richiede notifiche per i licenziamenti sotto le 50 persone e solo un numero ridotto di stati ha soglie di segnalazione più stringenti. La quota di tagli sotto quella soglia è passata dal 38% dei licenziamenti nel 2015 al 51% nel 2025 — un raddoppio della prassi in un decennio, e non per effetto di una crisi improvvisa, ma di una scelta ripetuta: strutturare la riduzione di personale in modo da restare sotto la soglia che obbliga alla trasparenza non è un effetto collaterale, è un disegno.

È qui che la letteratura di psicologia organizzativa smette di limitarsi a descrivere e comincia a spiegare perché il numero assoluto conta meno della sua forma. La Conservation of Resources Theory di Hobfoll, applicata all'insicurezza lavorativa, parte da un principio semplice: la perdita e la minaccia di risorse sono considerate più potenti, più rapide, e i loro effetti più duraturi, rispetto al guadagno di risorse. Un taglio grande e unico è una perdita che si consuma e si chiude. Un taglio piccolo e ricorrente è una minaccia che non si esaurisce mai: la mente non reagisce alla dimensione dell'evento, reagisce all'assenza di un momento in cui l'evento è finito.

Il costo psicologico che la disciplina misura da trent'anni

Non è una tesi nuova, ed è per questo che vale la pena guardare la base empirica invece che l'intuizione. Una meta-analisi di De Witte, Pienaar e De Cuyper, che ha rivisto trent'anni di studi longitudinali sull'associazione fra insicurezza lavorativa e salute, basata su 57 studi pubblicati, ha mostrato che l'insicurezza lavorativa era significativamente associata all'ansia, anche controllando per la salute mentale di base e per disturbi psicosomatici, malattie simil-influenzali, gastroenteriti e disturbi di salute nel tempo. Non è correlazione spuria: il disegno longitudinale e il controllo per la condizione di partenza sono esattamente ciò che serve per prendere sul serio un effetto di questo tipo, anche restando nei limiti che la stessa disciplina impone — la revisione parla di evidenza causale plausibile, non di certezza sperimentale.

L'effetto non si ferma al benessere individuale. Una meta-analisi di Sverke e colleghi del 2019 ha trovato che l'insicurezza lavorativa era significativamente associata a una diminuzione delle prestazioni dei dipendenti, sia negli studi trasversali sia in quelli longitudinali, con la maggior parte dei risultati che confermava associazioni negative con diversi tipi di performance. Un'organizzazione che sceglie il forever layoff per proteggere la produttività aggregata sta, con ogni probabilità, eroding proprio la produttività di chi resta — solo che il primo effetto si vede nel trimestre e il secondo nell'anno dopo, quando nessuno mette più in relazione le due cifre.

Chi paga due volte, e chi non è nel dato

Glassdoor stessa, che ha costruito la definizione di forever layoff, documenta un effetto composto: i licenziamenti ripetuti hanno un impatto doppio sul sentiment dei dipendenti subito dopo un secondo round di tagli, con i cali più marcati fra talenti chiave, manager e nuove assunzioni, e la ricerca Glassdoor precedente ha trovato che dopo un licenziamento i sentimenti negativi dei dipendenti rimasti impiegano più di due anni per recuperare, in base alle valutazioni aziendali. Se i tagli si ripetono prima che il recupero sia completo — ed è esattamente la logica del taglio frequente — quella finestra di due anni non si chiude mai davvero.

Qui vale la pena fermarsi su cosa sia, tecnicamente, il 63% di aumento nelle menzioni di insicurezza. Sono recensioni Glassdoor scritte da persone attualmente impiegate: un dato autoriportato, raccolto su chi c'era ancora nel momento della rilevazione. Non compaiono in quella cifra le persone assorbite in ruoli più poveri dopo il taglio, né chi ha lasciato l'azienda per anticipare il round successivo, né chi non è mai stato riassunto dopo un piccolo taglio che non ha fatto notizia. Il 63% è già, con ogni probabilità, una sottostima — e resta un dato correlazionale, raccolto da chi sceglie di scrivere una recensione, non un campione rappresentativo garantito.

È lo stesso meccanismo, non a caso, che regge la frammentazione del lavoro descritta dalla ricerca recente sul burnout: chi analizza i dati 2026 individua nello sfilacciamento dei compiti e nel rapporto sempre più sottile con i responsabili diretti — non nelle ore lavorate — la causa cognitiva principale dell'esaurimento. Il forever layoff produce esattamente quella frammentazione: task ridistribuiti in continuazione fra chi resta, relazioni con i manager che cambiano a ogni round, nessun momento in cui l'organigramma si stabilizza abbastanza da permettere di ricostruire un rapporto di fiducia.

Quello che manca al conto

Nessuno dei report che documentano il forever layoff include una stima, fatta prima della decisione, di quanto costerà in termini di prestazioni e salute psicologica dei rimasti. Nessuno traccia dove finiscono le persone tagliate sotto la soglia delle 50, perché sotto quella soglia, per definizione, la legge non chiede di guardare. E nessuna rilevazione di clima aziendale, per quanto accurata, può includere chi ha smesso di rispondere perché ha smesso di crederci — quella non è un'assenza nei dati, è un dato che l'assenza stessa produce.

La domanda che nessuna slide trimestrale si pone è quella più semplice: se il costo psicologico del taglio frequente arriva sistematicamente dopo il beneficio di bilancio, chi nell'organizzazione ha il mandato — e l'incentivo — per andarlo a cercare prima che si presenti da solo, un anno dopo, sotto forma di una prestazione più bassa che nessuno saprà più spiegare?