Il paradosso della gerarchia appiattita: l'AI toglie il terreno dove si impara a decidere

Quando un'azienda elimina un livello di management, elimina insieme a quello qualcosa che non compare in nessun organigramma: le occasioni in cui un neoassunto guardava un responsabile diretto affrontare un problema ambiguo, sbagliare, correggersi, e imparava così che cosa significa avere criterio. Il termine tecnico per l'operazione è delayering: un'azienda rimuove una o più fasce gerarchiche — di solito quella dei middle manager — e ridistribuisce il loro lavoro su chi resta sopra e su chi resta sotto. È un'operazione di disegno organizzativo, non un evento naturale, e come tale ha autori, tempi e criteri che si possono descrivere con precisione.

Secondo il sondaggio Workforce 2025 di Korn Ferry, condotto su oltre 15.000 professionisti in dieci mercati, il 41% dei dipendenti segnala che la propria organizzazione ha tagliato livelli manageriali nell'ultimo anno. Non è un fenomeno di nicchia: è la scala a cui il fenomeno sta avvenendo a rendere interessante la domanda che segue, ed è una domanda che raramente entra nelle slide di un progetto di riorganizzazione: se i ruoli entry-level sono il luogo dove storicamente si costruiva il giudizio manageriale, il riconoscimento dei pattern, il fiuto per il business, dove si formerà la prossima generazione di chi dovrà decidere quando quei ruoli non ci sono più?

Il livello che si toglie è anche il livello che addestra

L'errore comune, quando si parla di flattening organizzativo, è trattarlo come una pura operazione di efficienza: meno passaggi, meno costi fissi, decisioni più veloci. È un errore non perché quei benefici non esistano, ma perché il middle management non svolgeva soltanto una funzione di coordinamento: svolgeva anche una funzione di allevamento del giudizio, ed è quella seconda funzione a non comparire mai nel business case che giustifica il taglio.

Un caso tipico aiuta a vedere il meccanismo. In un reparto vendite strutturato su tre livelli — venditore junior, team leader, direttore commerciale — il team leader passava una parte non banale del proprio tempo a fare cose che nessun cruscotto misura: rivedere una trattativa complicata insieme al junior prima che questo la chiudesse, spiegare perché un cliente aveva rifiutato un'offerta apparentemente corretta sulla carta, correggere in tempo reale un errore di valutazione prima che diventasse un problema con il cliente. Quando quel livello viene rimosso e il junior riporta direttamente al direttore commerciale — che ora ha il doppio dei riporti e un terzo del tempo per ciascuno — quella funzione di correzione in tempo reale non si trasferisce automaticamente a nessuno. Semplicemente smette di accadere.

È questo il punto sollevato da un'analisi di Forbes sulla stagione di flattening in corso: le aziende che tagliano i propri middle manager nel 2026 stanno smontando, nello stesso momento, l'apparato che avrebbe dovuto produrre i loro dirigenti senior nel 2028. Il banco dei ricambi si assottiglia in due direzioni contemporaneamente — verso il basso, dove i ruoli di ingresso spariscono, e verso l'alto, dove tra due anni mancherà chi li avrebbe dovuti riempire.

Ridistribuire non è eliminare il lavoro

Un secondo errore, altrettanto diffuso, è pensare che il lavoro dei middle manager scompaia insieme al ruolo. Un'analisi di Lepaya sulla "grande piattizzazione" lo dice con chiarezza: il flattening non elimina il lavoro che i middle manager svolgevano, lo ridistribuisce — e di solito lo fa male. Va verso l'alto, su executive che non avevano tempo per assorbirlo, e verso il basso, su collaboratori a cui nessuno ha dato né il mandato né la formazione per gestirlo.

Gli effetti si misurano già. Nello stesso sondaggio Korn Ferry, il 37% dei dipendenti dichiara di sentirsi senza direzione, e quasi la metà dei dirigenti senior dubita di riuscire a gestire quello che resta da gestire. Non sono dati su un problema psicologico individuale — non è una questione di resilienza dei singoli executive — sono dati su un carico di lavoro spostato senza che il disegno organizzativo lo accompagnasse con deleghe, priorità e strumenti coerenti. Quando l'ottimizzazione riguarda un solo sottosistema — il costo del middle management — il conto arriva altrove: nel coordinamento perso, nella direzione che manca, nella fiducia che si consuma.

Il pensiero critico come competenza da certificare

C'è un secondo movimento, apparentemente scollegato dal primo, che nasce dallo stesso terreno. Gartner prevede che, per l'atrofia delle capacità di pensiero critico legata all'uso della IA generativa, entro il 2026 il 50% delle organizzazioni globali introdurrà valutazioni di competenze "AI-free" — test pensati per misurare che cosa una persona sa fare senza l'assistenza dell'intelligenza artificiale.

È una previsione che va letta insieme alla prima, non accanto ad essa. Se un'organizzazione teme che l'uso costante della IA stia erodendo la capacità di ragionare in autonomia, e nello stesso tempo ha eliminato i ruoli dove quella capacità si costruiva per esposizione diretta a problemi ambigui e a un responsabile che correggeva in tempo reale, sta cercando di certificare un tratto che il proprio disegno organizzativo sta contemporaneamente disincentivando. Non è un problema di mindset dei singoli lavoratori: è un problema di dove, nel disegno del lavoro, resta uno spazio in cui esercitare un giudizio non delegato. Misurare il pensiero critico con un test non lo produce, se nel frattempo si è tolto il contesto quotidiano in cui si esercita.

Qui vale una precisazione che la tradizione socio-tecnica impone di fare sempre: la previsione di Gartner è una proiezione di mercato, basata sull'osservazione di tendenze in corso presso i clienti dell'azienda di ricerca, non uno studio sperimentale con un campione randomizzato e un follow-up misurato nel tempo. Va trattata come un segnale forte di dove si sta orientando la domanda di skills assessment, non come una prova causale che l'uso della IA riduca il pensiero critico in modo generalizzato.

Il costo che nessuno mette nel business case

La cosa che rende questo caso interessante non è la novità del fenomeno — le riorganizzazioni che tagliano un livello gerarchico esistono da prima che esistesse la parola delayering — ma la coincidenza temporale tra due decisioni prese da funzioni diverse, con obiettivi diversi, che nessuno sta guardando insieme. Chi decide il taglio dei livelli manageriali risponde a un obiettivo di costo e velocità decisionale. Chi introduce le valutazioni AI-free risponde a un obiettivo di qualità del capitale umano futuro. Sono spesso, in aziende di dimensioni medio-grandi, funzioni diverse — rispettivamente il vertice operativo o finance da un lato, gli uffici HR o talent management dall'altro — che non condividono lo stesso tavolo decisionale nel momento in cui la struttura viene ridisegnata.

È questo lo spazio in cui la letteratura socio-tecnica colloca da decenni il proprio principio più solido, quello dell'ottimizzazione congiunta: progettare insieme il sistema tecnico e quello sociale, non lasciare che uno determini l'altro come effetto collaterale. Va detto con chiarezza che si tratta di un principio di progettazione fondato su casi organizzativi, non di un risultato replicato in condizioni controllate — ma è esattamente il principio che manca quando una funzione taglia i gradini e un'altra, mesi dopo, si accorge che mancano le persone in grado di salirci.

Chi ha l'autorità per correggere il disegno

La correzione non passa da un programma di formazione aggiuntivo per i giovani rimasti senza responsabile diretto: sarebbe curare con un cerotto un problema di architettura. Passa da una domanda che compete a chi disegna la struttura organizzativa — direzione HR e comitato esecutivo insieme, non l'uno dopo l'altro — prima di approvare un taglio di livello: se questo ruolo sparisce, dove si sposta la funzione di formazione del giudizio che svolgeva, e chi ne risponde esplicitamente?

Una risposta possibile, coerente con il principio di ottimizzazione congiunta, è ridisegnare non il numero di livelli ma la densità di interazione tra chi è entry-level e chi decide: meno passaggi gerarchici, ma momenti di revisione del lavoro esplicitamente calendarizzati e protetti da carico aggiuntivo, non lasciati alla buona volontà di un executive già oberato. È una scelta di disegno, ha un costo misurabile in tempo, e qualcuno con autorità sull'organigramma deve poterla approvare — o dichiarare esplicitamente che il costo di non farlo, tra due anni, sarà un banco di dirigenti vuoto.