Manager engagement al 22%: perché il crollo è strutturale

Nel report State of the Global Workplace 2026 di Gallup, la riga dedicata ai manager dice 22%. Nel 2022 diceva 31%. Il grosso della caduta è recente: cinque punti persi in un solo anno, tra il 2024 e il 2025, quando l'indicatore è passato da 27% a 22%. Nove punti in tre anni, su scala globale, sono un movimento enorme per una serie che di solito oscilla di uno o due punti l'anno — la serie storica è pubblica.

Il manager non è un dipendente come gli altri

Trattare il 22% come l'ennesima riga di un cruscotto sul benessere sarebbe un errore di categoria. Gallup ha alle spalle una meta-analisi su 183.806 unità di business, costruita in un quarto di secolo di raccolta dati, che arriva a una conclusione piuttosto netta: il 70% della varianza nell'engagement di un team dipende dal manager che lo guida — la fonte è Gallup stessa. Varianza, qui, vuol dire la parte di differenza fra un team e l'altro che si spiega con un singolo fattore: se cambi manager a parità di tutto il resto, la maggior parte di quello che succede all'engagement del team cambia con lui. Non è un coefficiente piccolo preso in un angolo del report: è, per ammissione della stessa Gallup, uno dei risultati più solidi mai prodotti sul tema, replicato — con oscillazioni nella cifra esatta ma non nella direzione — su settori, dimensioni aziendali e paesi diversi.

Messe insieme, le due cifre dicono una cosa che il linguaggio del benessere individuale non cattura: il calo del manager engagement non è un problema che riguarda i manager. È un problema che riguarda tutti quelli che un manager supervisiona, moltiplicato per il numero di manager coinvolti.

Perché la diagnosi del burnout individuale sbaglia bersaglio

La tentazione, di fronte a un numero così, è leggerlo come l'ennesimo capitolo della crisi di burnout che da anni accompagna il lavoro post-pandemico: troppo stress, poco riposo, si corregge con il benessere individuale, qualche corso di resilienza, un giorno di permesso in più. Le cause che emergono dalle analisi sul dato Gallup raccontano però una storia più strutturale. Le organizzazioni stanno appiattendo le strutture manageriali — anche per effetto dell'adozione dell'IA, che in diversi settori ha accelerato il taglio dei ruoli di middle management — e i manager rimasti si ritrovano a supervisionare team più grandi, con più carico amministrativo e meno tempo ininterrotto per fare il lavoro che dovrebbero fare: occuparsi delle persone. A questo si somma un dato che dovrebbe far riflettere chi progetta la formazione: i manager che ricevono training specifico hanno la metà della probabilità di essere attivamente disengaged rispetto a chi non lo riceve.

Se il problema fosse individuale, l'intervento giusto sarebbe sul singolo manager. Se è strutturale, l'intervento giusto è sul carico che gli viene assegnato — e sono due interventi che costano in modo molto diverso e che, scambiati l'uno per l'altro, non producono niente.

La media globale nasconde la geografia che conta

Il 22% è una media, e come tutte le medie va aperta prima di usarla. Gallup registra forti differenze regionali: Stati Uniti e Canada restano a 31%, America Latina e Caraibi a 30%, mentre l'Europa è ferma a 12% — meno della metà della media globale. Il Sud Asia, trainato dall'India, ha segnato il calo più ripido di tutti, otto punti in un solo anno. Per chi legge da un'azienda italiana, questo significa che il dato globale del 22% non è il punto di partenza giusto: se il contesto europeo replica quello aggregato riportato da Gallup — e qui la cautela è d'obbligo, perché il report non scompone ulteriormente per singolo paese — il punto di partenza realistico per un confronto interno è più vicino al 12% che al 22%. È una differenza che cambia la lettura di qualunque survey interna: un manager italiano che risulta disengaged non è un'eccezione da correggere, è allineato a una media regionale già bassa.

Il margine che Gallup dichiara, e che va riconosciuto

C'è un punto, in questo report, che merita di essere segnalato senza riserve, perché è raro. Gallup non si limita a pubblicare il crollo: pubblica anche che un gruppo ristretto di organizzazioni, classificate come best practice, raggiunge il 79% di manager engagement — quasi quattro volte la media globale. E dichiara, onestamente, che il divario fra queste organizzazioni e le altre non si spiega con il settore di appartenenza né con il budget disponibile. Un'organizzazione che pubblica non solo il proprio numero ma anche il campo di variazione possibile, e ammette di non saperlo spiegare del tutto, sta facendo più di quanto facciano quasi tutti i suoi concorrenti: sta trattando l'engagement manageriale come una variabile che risponde a pratiche identificabili, non come un destino demografico o congiunturale. È esattamente la differenza fra una misura che si limita a fotografare e una che si lascia falsificare.

Questo non toglie i limiti del dato: il 79% resta una categoria autodefinita da Gallup — "best practice" — di cui non conosciamo i criteri di ingresso nel dettaglio pubblico, e la correlazione fra pratiche manageriali e quel risultato non equivale a una dimostrazione di causa. Ma la trasparenza sul margine, qui, c'è, ed è la cosa più rara da trovare in questo tipo di report.

Che cosa significa per chi progetta interventi

Il rischio concreto, per chi lavora su questi temi nelle aziende, è che il 22% venga tradotto in un intervento rivolto al manager come individuo — un corso di gestione dello stress, un webinar sulla resilienza — quando il meccanismo che la stessa Gallup documenta chiede un intervento sul sistema che produce il carico: numero di riporti diretti, tempo amministrativo non negoziabile, livello di supporto formativo ricevuto prima di assumere il ruolo. Il 70% di varianza non dice che i manager contano di più degli altri in senso morale; dice che, dal punto di vista della progettazione organizzativa, investire sul manager produce un ritorno che si moltiplica per ogni persona che gli riporta, mentre investire sul singolo collaboratore si ferma a lui.

La domanda da portare in azienda lunedì mattina, quindi, non è "quanto sono stressati i nostri manager". È: nel momento in cui misuriamo il loro engagement, stiamo trattando il numero come un indicatore di benessere individuale o come l'indicatore anticipato della prestazione di tutti i team che da loro dipendono? La risposta cambia completamente dove va il budget.