Il board firma due strategie che si escludono: tagliare i manager, blindare la pipeline

Una divisione di 15% del personale ha eliminato l'intero strato Director-to-VP di un'organizzazione. Nello stesso trimestre, lo stesso board che aveva approvato quel taglio ha chiesto alla funzione HR un piano di successione a tre anni per la C-suite. Nessuno, nella sequenza delle due decisioni, si è fermato a chiedere da dove sarebbero arrivati i candidati a quel piano, visto che il livello dove si formano era appena stato tagliato. È la CEO di una società di consulenza HR, Melonie Boone, che ha ereditato esattamente questa situazione: una riduzione del 15% aveva svuotato il livello Director-to-VP nella sua organizzazione, mentre il board, nello stesso trimestre, chiedeva un piano di successione a tre anni per la C-suite, a dover ricomporre il conflitto.

Il caso, ricostruito come tipico da chi si occupa di transizioni di leadership, mostra un meccanismo che la letteratura sul delayering — la compressione pianificata dei livelli gerarchici — conosce da trent'anni, e che l'ondata attuale guidata dall'IA sta semplicemente riportando in scena con un nuovo alibi tecnico.

Due comitati, una sola organizzazione

La dinamica descritta da Boone non è un'eccezione di governance mal gestita: è la norma quando le decisioni di riduzione e le decisioni di sviluppo passano da tavoli diversi. I board stanno approvando in questo momento due strategie che non possono avere entrambe successo: le riduzioni di personale attraversano i comitati finanza e compensi a un ritmo che non si vedeva dal dopoguerra, mentre lo sviluppo della leadership resta contemporaneamente in cima all'agenda del CHRO per il secondo anno consecutivo, con impegno e budget del board. Il comitato che taglia i livelli e il comitato che finanzia lo sviluppo dei leader raramente condividono lo stesso ordine del giorno nella stessa seduta.

La contraddizione non emerge finché qualcuno non la mette fisicamente nella stessa stanza. Nel caso Boone, il punto di svolta non è stata una slide sui talenti ma una slide operativa: ha mostrato al board non una slide sui talenti ma una slide operativa, che mappava come i tagli avessero aumentato l'attrito esecutivo sui dirigenti senior rimasti, ora sommersi di lavoro tattico senza capacità di mentorship o sviluppo strategico. Quella cornice ha spostato la conversazione dal costo del personale all'attrito organizzativo. Non è cambiata la cifra del taglio: è cambiato il tipo di costo che il board ha potuto vedere.

Un problema già misurato, trent'anni fa

Questa non è la prima ondata di delayering. Negli anni Novanta un filone consistente della ricerca organizzativa — non un esperimento controllato, ma una serie di survey su larga scala che vale come principio di progettazione fondato su casi, non come prova replicata — aveva già misurato l'effetto sui livelli intermedi. Uno studio ha delineato le tendenze del delayering sulla base di survey condotte su 2964 organizzazioni in tre paesi, valutandone gli effetti su strutture manageriali, carichi di lavoro, produttività e sulla cosiddetta "sindrome del sopravvissuto". La diffusione del fenomeno era già enorme: il delayering si è verificato in circa il 44% delle organizzazioni in Australia e nel 50% in Nuova Zelanda durante gli anni Novanta, mentre il Sudafrica ha riportato circa il 45,5% di aziende che avevano adottato strategie di delayering.

L'effetto sui superstiti era misurabile e non ambiguo: circa il 62,4% dei manager ha riportato un aumento del carico di lavoro, con oltre l'80% che ha citato la crescita del carico come una preoccupazione rilevante, e la ricerca mostra che il delayering ha portato a un calo del morale e dell'impegno organizzativo tra i manager, un fenomeno chiamato "sindrome del sopravvissuto" che si traduce in disillusione sulla sicurezza del lavoro e minore lealtà. Survivor syndrome è il termine con cui la letteratura chiama questo effetto: non riguarda chi perde il posto, ma chi resta e osserva che il lavoro tolto ai colleghi non è sparito, si è solo spostato sulle sue spalle.

Un filone parallelo della stessa stagione aggiunge un dettaglio che l'ondata guidata dall'IA rischia di ripetere senza correggere: l'evidenza mostrava che, lungi dal diventare meno importanti, un numero più piccolo di middle manager si trovava con una responsabilità maggiore su una gamma più ampia di compiti. Il ruolo non si estingue: si concentra, e con la concentrazione arriva la domanda su cosa resti da imparare per chi dovrebbe salire di livello dopo. Questo solleva la questione delle carriere nelle organizzazioni piatte e in quelle alte: in assenza di una struttura di carriera gerarchica, che aspetto hanno le carriere manageriali?

Il gap di oggi ha un numero, e nessuno lo guarda insieme al taglio

Secondo i dati citati nel dibattito attuale sul delayering guidato dall'IA, il fenomeno riproduce la stessa scala di trent'anni fa, ma più veloce: le stime disponibili indicano che una quota rilevante di aziende ha già ridotto i livelli manageriali nell'ultimo biennio, e una parte crescente prevede di affidare all'automazione una compressione ancora più profonda della gerarchia intermedia nei prossimi anni. Quello che manca, nella maggior parte dei casi, non è la percezione del rischio ma il luogo dove misurarlo prima di firmare il taglio: solo il 21% dei professionisti HR ha un piano di successione formale, e il 56% non ne ha alcuno, secondo un'indagine SHRM del 2024 — un vuoto che lascia la maggior parte delle organizzazioni in affanno quando un leader chiave se ne va, e l'affanno costa.

Il vuoto non è un errore di esecuzione, è l'assenza di un mandato. Nessuna funzione, nella maggior parte delle strutture attuali, ha l'autorità di bloccare un taglio di livelli finché non è stato calcolato l'effetto sulla pipeline di leadership successiva. Il taglio ha un business case rapido — costo del personale, velocità decisionale, span of control più ampio — mentre il costo della pipeline si materializza a tre-cinque anni di distanza, quando il conto arriva a un CHRO diverso da quello che ha firmato il taglio, o a un board diverso da quello che lo ha approvato.

Un ulteriore segnale, che riguarda esplicitamente le trasformazioni guidate dall'IA, conferma quanto poco visibile resti questo trade-off al livello che dovrebbe governarlo: i board raramente ricevono metriche complete sull'impatto dell'IA, il che limita discussioni informate su cambiamenti nella forza lavoro e nella leadership. Si decide di tagliare senza uno strumento che mostri, nella stessa riga di conto, quanto si sta anche tagliando della capacità futura di guidare l'organizzazione.

Chi dovrebbe vedere la contraddizione, e perché spesso non può

La funzione HR, e in particolare il CHRO, è la sede naturale in cui le due decisioni si dovrebbero incontrare: chi guida lo sviluppo della leadership è anche chi, per mandato, dovrebbe presidiare l'effetto dei tagli sulla pipeline. Ma avere l'informazione non equivale ad avere l'autorità di usarla per bloccare una decisione già presa altrove. Nel caso Boone la svolta non è arrivata perché l'HR avesse più dati, ma perché ha trovato un modo di presentarli — un'operational slide invece di una talent slide — che il board poteva collegare a un costo che già riconosceva: l'attrito esecutivo, non l'astrazione dello sviluppo dei talenti.

Questo è il punto in cui la psicologizzazione del problema fa più danno: si può dire che ai manager superstiti manca la resilienza per reggere il carico aggiuntivo, o che i futuri leader mancano di ambizione se non emergono candidati pronti. Ma il carico aggiuntivo non nasce da un deficit personale: nasce da un disegno che ha tolto lo strato dove quel carico veniva distribuito, e nessuno lo ha ricalcolato prima di togliere lo strato.

La leva, e chi ha l'autorità di tirarla

La leva non è un altro modello di competenze per i manager superstiti, né un corso di leadership compresso per chi salta due livelli in una volta. È procedurale: nessuna decisione di riduzione dei livelli manageriali dovrebbe arrivare al board senza una stima esplicita, nella stessa cartella decisionale, dell'effetto sulla pipeline di successione nei tre-cinque anni successivi — non come allegato dell'HR, ma come voce di costo pari a quella del risparmio salariale.

Questo significa che l'autorità di collegare le due decisioni non può restare divisa tra il comitato compensi, che approva il taglio, e il comitato talenti, che approva il piano di sviluppo: serve un unico processo decisionale, con un solo responsabile che risponda di entrambi i numeri insieme. Nella maggior parte delle organizzazioni quel responsabile, oggi, non esiste per mandato: esiste solo per iniziativa personale, quando un CHRO come Boone decide di portare i due problemi nella stessa stanza. Finché resterà un'eccezione di stile individuale invece che una regola di governance, l'ondata attuale di delayering guidato dall'IA arriverà allo stesso punto delle survey degli anni Novanta: un morale eroso, un carico concentrato su chi resta, e una scoperta, tre anni dopo, che i candidati pronti per i ruoli senior semplicemente non ci sono.