Il costo psicosociale del cambiamento organizzativo, misurato

Fra il 2006 e il 2018 l'istituto federale tedesco per la sicurezza e la salute sul lavoro ha intervistato tre volte una porzione rappresentativa della forza lavoro nazionale, chiedendo la stessa cosa: la tua azienda ha introdotto nuovo software, ha cambiato i beni o servizi che produce, ha ridotto il personale, si è ristrutturata? Lo studio si basa sui dati di tre rilevazioni trasversali (2006, 2012, 2018) della German BIBB/BAuA Employment Survey, con 53.295 dipendenti coinvolti complessivamente. Accanto alla domanda sul cambiamento, il questionario misurava cinque indicatori di carico e quattro di salute mentale: pressione temporale, interruzioni, multitasking, lavoro ai limiti delle proprie capacità, ritmo di lavoro elevato da un lato; disturbi del sonno, nervosismo, stanchezza e sintomi depressivi dall'altro.

È un disegno di ricerca che vale la pena descrivere prima di leggerne i risultati, perché la precisione con cui è stato costruito è già una parte della risposta a una domanda che nelle aziende resta quasi sempre implicita: quanto costa, in termini di salute, il cambiamento che si sta per approvare.

Il cambiamento organizzativo aumenta il rischio, non lo modifica soltanto

Sull'intero campione, la maggioranza dei dipendenti ha riferito di aver vissuto almeno un cambiamento organizzativo, come downsizing o ristrutturazione, tra il 2006 e il 2018. Non è quindi un evento raro da isolare: è la condizione ordinaria di lavoro per la maggior parte del campione. Ed è proprio su questa condizione ordinaria che lo studio misura un effetto netto: il cambiamento organizzativo è risultato associato a un aumento dei rischi psicosociali — ad esempio lavorare ai limiti delle proprie capacità, con un prevalence ratio di 1,66 (IC 95%: 1,48–1,86) — e a un peggioramento della salute mentale dei dipendenti, con un prevalence ratio di 1,82 (IC 95%: 1,61–2,04).

Il prevalence ratio è un rapporto fra probabilità: un valore di 1,82 significa che chi ha attraversato un cambiamento organizzativo ha una probabilità di riportare cattiva salute mentale quasi doppia rispetto a chi non l'ha attraversato, a parità delle altre variabili controllate nel modello. Non è un'opinione su quanto sia faticoso cambiare: è un rapporto fra frequenze osservate, con un intervallo di confidenza che dice quanto quella stima sia stabile.

Non è la stessa persona misurata due volte

Qui va introdotto un limite che cambia la lettura, e che lo studio stesso dichiara nel disegno metodologico: le tre rilevazioni sono trasversali, non un panel che segue nel tempo gli stessi individui. Ogni onda intervista un campione diverso della popolazione lavorativa tedesca. Questo significa che la ricerca non può dire che una persona specifica, dopo un cambiamento organizzativo, sia peggiorata rispetto a come stava prima: può dire che, in una popolazione ampia e in tre momenti diversi, chi dichiara di aver attraversato un cambiamento organizzativo ha sistematicamente più probabilità di riportare carico psicosociale elevato e cattiva salute mentale di chi non lo dichiara. È una differenza fra gruppi confrontabili, non una traiettoria individuale, e va tenuta distinta quando si usa questo dato per giustificare una decisione su una specifica riorganizzazione.

Dentro questo limite, un confronto interno allo studio aiuta a capire la dimensione del fenomeno. Nella rilevazione del 2012, la probabilità prevista di cattiva salute mentale tra i dipendenti che avevano vissuto un cambiamento organizzativo era del 24,4% (IC 95%: 23,5–25,3), contro il 14,4% (IC 95%: 13,2–15,6) di chi non lo aveva vissuto — una differenza di dieci punti percentuali, statisticamente significativa. Dieci punti di differenza, su una popolazione che nella maggioranza dei casi è comunque esposta al cambiamento, non sono un dettaglio statistico: sono una quota di forza lavoro che entra in un peggioramento di salute misurabile ogni volta che un'organizzazione decide di trasformarsi, senza che quella quota sia mai entrata nel calcolo con cui la trasformazione è stata approvata.

Il software non impatta: qualcuno lo introduce

Uno dei quattro indicatori di cambiamento usati nello studio è l'introduzione di nuovo software. È un dettaglio metodologico che smonta da solo un modo di dire diffuso nelle sale riunioni: la tecnologia "impatta" l'organizzazione, come se arrivasse da fuori e producesse i suoi effetti a prescindere da chi l'ha scelta. Nello studio, il nuovo software è uno dei quattro cambiamenti dichiarati dai rispondenti esattamente come il downsizing o la ristrutturazione: una decisione con un mandante, un tempo di attuazione e un margine di discrezionalità su chi verrà coinvolto nella progettazione. Non produce carico psicosociale in astratto: lo produce nella misura in cui chi lo introduce ridisegna — o non ridisegna — i ruoli, i tempi e le interdipendenze intorno a quello strumento.

È qui che la letteratura socio-tecnica ha un nome per l'errore che genera il carico misurato dallo studio tedesco: ottimizzazione di un solo sottosistema. Se il software viene scelto e implementato dalla funzione IT o da un fornitore esterno, mentre il disegno dei ruoli resta un problema successivo affidato ai responsabili di linea, il sistema tecnico viene ottimizzato e il sistema sociale viene lasciato ad adattarsi come può. Il conto che ne risulta — più interruzioni, più multitasking, più lavoro ai limiti delle proprie capacità, esattamente gli indicatori misurati nello studio — non compare mai nel business case che ha giustificato l'acquisto del software.

Un caso tipico: il magazzino che cambia sistema e non cambia i ruoli

È il caso, ricorrente in molte riorganizzazioni logistiche, di un reparto che introduce un nuovo sistema di gestione del magazzino pensato per ridurre gli errori di prelievo. Il sistema tecnico viene collaudato, formato, misurato sui suoi KPI: tempo medio di prelievo, tasso di errore, produttività per turno. Nessuno, nello stesso progetto, riprogetta chi decide le eccezioni quando il sistema segnala un'anomalia, chi ha il tempo per gestirla e a chi tocca rispondere se la scorta non torna. Il risultato tipico non è un rifiuto della tecnologia: è un aumento silenzioso delle interruzioni e del multitasking sulle stesse persone che il progetto doveva alleggerire, perché la discrezionalità che serviva per gestire le eccezioni non è mai stata assegnata a nessuno.

Il potere di decidere il cambiamento resta fuori dal calcolo

Questo è il punto in cui il potere va nominato invece di dissolversi in un linguaggio neutro. Chi decide un downsizing, una ristrutturazione o l'adozione di un nuovo software guadagna discrezionalità su tempi e modalità dell'operazione; chi la subisce sul piano operativo perde margine su come organizzare il proprio lavoro nel periodo di transizione, ed è esattamente in quel margine perso che si annidano gli indicatori misurati dallo studio: pressione temporale, interruzioni, lavoro ai limiti delle proprie capacità. Chiamarlo un problema di resilienza individuale sposta il costo dalla decisione a chi l'ha subita, e non cambia la sua origine strutturale.

La leva: mettere il costo a bilancio prima di approvare

La condizione per dire che una trasformazione è stata progettata bene non riguarda il software o l'organigramma scelto, ma il processo che li ha prodotti insieme. Le funzioni che hanno il mandato per approvare un cambiamento organizzativo — direzione, comitati di progetto, funzioni HR con potere di veto e non solo consultivo — hanno oggi uno strumento concreto per farlo: un rilevamento degli stessi cinque indicatori psicosociali usati nello studio tedesco, condotto prima dell'approvazione del progetto e non a valle come diagnosi dei problemi già accaduti. Non è un questionario di clima da somministrare a cambiamento avvenuto: è una stima ex ante del carico atteso, da confrontare con una soglia oltre la quale il progetto viene ridisegnato o rinviato, con un punto di verifica dichiarato per accorgersi che sta andando male e tornare indietro. Senza quella soglia e senza quel punto di verifica, il costo psicosociale continuerà a esistere solo nei dati delle rilevazioni nazionali, mai nei mandati con cui i cambiamenti vengono approvati.